Abstract
La dirección musical es un claro ejemplo de liderazgo eficiente en el que el director, a través de sus competencias y su formación socioemocional, intenta encabezar una agrupación y sacarle el máximo rendimiento. El presente estudio, fundamentado en un marco conceptual sobre el liderazgo y las dimensiones socioemocionales en la dirección musical, pretende describir, analizar y comparar el perfil intra e interpersonal (capacidad de liderazgo, satisfacción vital, desgaste profesional y empatía) de los directores que lideran una agrupación musical juvenil. Para ello, a partir de una metodología descriptiva no experimental, se ha aplicado un protocolo de cuestionarios a una muestra conformada por 10 directores de bandas juveniles de la Comunidad Valenciana y 10 directores de corales juveniles de Cataluña. Los resultados obtenidos confirman que los directores poseen unas competencias destacables para liderar agrupaciones integradas por adolescentes, en las que la dimensión socioemocional es imprescindible para el buen funcionamiento y el éxito colectivo en todas sus facetas.
Al igual que en muchas otras regiones y países, en la Comunidad Valenciana y en Cataluña existe una larga y consolidada tradición musical cuyo eje principal gira en torno a las agrupaciones instrumentales y vocales para aficionados, respectivamente. Aunque el fenómeno asociacionista musical se originó en estos territorios durante el siglo XIX por distintas razones socioculturales y con fines inclusivos muy dispares (Asensi, 2013; Carbonell, 2003), no fue hasta la segunda mitad del siglo XX cuando empezaron a fundarse las primeras agrupaciones juveniles, con similitudes y diferencias respecto de las infantiles y las de adultos (Artís, 2002). El objetivo principal de este tipo de agrupaciones sería formar a los jóvenes para que posteriormente se incorporen a las agrupaciones adultas, sirviendo así de viveros para abastecer a las agrupaciones musicales de adultos, contribuyendo de este modo en el devenir y la consolidación del fenómeno de las bandas y las corales (Oriola, 2017).
Los beneficios que ejercen estas agrupaciones musicales sobre los jóvenes han sido ampliamente estudiados y no hay duda de que contribuyen al trabajo en equipo, al desarrollo de las habilidades sociales, a la vivencia de emociones estéticas, a fortalecer el sentido de comunidad y compromiso vital con la música, desarrollando así la autodisciplina, el orgullo de sus integrantes o la autoestima entre otros aspectos (v. g., Gouzouasis y Henderson, 2012; Hallam, 2010).
Sin embargo, la supervivencia y el éxito de ambos fenómenos, dejando de lado su estructura piramidal, dependen de la interconexión de múltiples factores como la disponibilidad de recursos humanos y económicos, el contexto sociocultural o la participación y el apoyo de familias, juntas directivas, socios, etc. (Leal, 2014). De todas estas variables, el trabajo que desempeña el director musical es una de las más determinantes, pues es el encargado de liderar el proyecto artístico-social que persigue cada agrupación.
El director musical, como líder que es, deberá poseer, desarrollar y dominar tanto competencias artístico-musicales (repertorio, técnica gestual, formación musical,…) como competencias socioemocionales relacionadas con la convivencia, las relaciones interpersonales o la autogestión emocional, entre otras. Muchas veces se toma a los directores musicales como paradigma de personas con altas dotes de liderazgo y visión organizativa, debido a su reconocida autoridad musical, que afecta con sus gestos, actitud y palabras, el ánimo y los resultados de sus músicos (Fuelberth, 2004; Skadsem, 1997). Aquellos que ejercen de líderes musicales tienen la responsabilidad de dar sentido a la música de una u otra manera, ya sea técnica, emocional o socialmente (Durrant, 2009).
La mayoría de investigaciones sobre directores musicales se han focalizado en las orquestas, especialmente en sus atributos de liderazgo, personalidad, gestos y expresividad (para una revisión al respecto, véase Kirrane, O’Connor, Dunne y Moriarty, 2017). Otras, en mostrar las diferencias de género más que notables en el ámbito de la dirección musical (Iniesta, 2011), con una escasísima presencia de mujeres directoras en bandas. Por ejemplo, en Estados Unidos, en donde existe una amplia red de bandas juveniles, apenas alcanzan el 5% (Gould, 2003). Así mismo, el liderazgo que ejercen los directores musicales incluso se ha propuesto en ocasiones como modelo para el profesorado de música, por lo que conocer sus dimensiones en toda su complejidad es de gran interés para la profesión (Apfelstadt, 1997).
Muchas de las tareas asignadas a la dirección musical guardan relación con la coordinación de equipos, asignación y evaluación de tareas, desarrollo de conocimiento, organización y planificación (Salas, Sims y Burke, 2005). Existe abundante bibliografía sobre el desarrollo de este tipo de competencias (para una revisión véase Colson, 2012; Gustems y Elgström, 2008). Sin embargo, las publicaciones sobre la faceta socioemocional del director (liderazgo, empatía, competencias prosociales, etc.) son más escasas y normalmente están basadas en registros anecdóticos de casos, centrándose en el intercambio afectivo (calidez y confianza) entre los líderes y los miembros de los grupos, en la comprensión de las señales emocionales o en la empatía (Newcombe y Ashkanasy, 2002). En este sentido Durrant (2009) ofrece una revisión de distintos estudios centrados en características específicas atribuidas a los líderes musicales como autoestima, personalidad, entusiasmo, habilidades comunicativas, etc., que vienen a confirmar el papel crucial de los aspectos psicológicos de un director musical como líder de un grupo.
En este artículo se presenta, en primer lugar, un marco conceptual sobre liderazgo y competencias socioemocionales, el cual servirá como base fundamental para la realización de un estudio empírico sobre el perfil intra e interpersonal de los directores musicales que están al frente de una banda juvenil de la Comunidad Valenciana o de una coral juvenil en Cataluña. La razón por la que se han elegido estos dos casos concretos se debe a la abundante cantidad de agrupaciones existentes en ambos territorios, fruto de una extensa y consolidada tradición musical. Como afirman Oriola, Gustems y Filella (2018, p. 155) “este tipo de agrupaciones son consideradas como símbolos culturales e identitarios, es decir, forman parte de la idiosincrasia y la cultura propia de cada territorio”.
Liderazgo y dimensiones socioemocionales en el director musical
El ejercicio del liderazgo es un complejo fenómeno multifactorial en el que se combinan habilidades innatas, formación o experiencia, entre otros elementos. Pese a no existir una definición universal sobre el liderazgo, los expertos en el tema coinciden en señalar que todo buen líder ha de reunir una serie de atributos tanto profesionales como personales: habilidades comunicativas, inteligencia emocional, carisma, capacidad de planificación y desarrollo, etc. (Haslam, Reicher y Platow, 2011). Siguiendo el modelo de las distintas tipologías de liderazgo propuesto por Goleman (2014), Gustems, Calderón y Oriola (2015) adaptaron dicho modelo al caso específico de la dirección musical. En este sentido, los atributos profesionales serían aquellos relacionados con la vertiente artístico-musical mientras que los atributos personales serían los destinados a sacar el máximo provecho a las potencialidades tanto profesionales como personales de todos los componentes de la agrupación.
Si se extrapolan estos últimos atributos y los postulados teóricos sobre el liderazgo
organizacional al campo de la dirección musical, se puede afirmar que un buen
director será aquella persona que consiga poseer, desarrollar y dominar tanto
competencias intrapersonales (autoconciencia y autogestión) como interpersonales
(conciencia social y gestión de las relaciones): La La La La
El director musical carismático, eficiente y productivo tendrá que desarrollar y dominar estos tres grandes grupos de competencias socioemocionales. Como buen líder deberá cuidar las relaciones personales que se establecen entre sus músicos, fomentar una buena actitud, solucionar de forma eficaz los conflictos que surjan tanto musicales como personales, saber autogestionar las emociones experimentadas o hacer frente a la ansiedad que pueda padecer, entre otros aspectos. Entre las competencias y componentes que se incluyen en dichos grupos cabe destacar la empatía, la resistencia al desgaste profesional y la valoración personal sobre la satisfacción con la vida, como aspectos psicológicos de primer orden que afectan al ejercicio de cualquier tipo de liderazgo.
El sentimiento personal sobre la satisfacción con la vida evalúa el componente cognitivo del bienestar subjetivo y se refiere al balance entre las propias expectativas y los logros conseguidos a lo largo de los años, de ahí que el éxito de ésta se encuentre íntimamente relacionado con la situación laboral de cada persona y la ausencia de desgaste profesional (Steptoe, Deaton y Stone, 2015; Vázquez Duque y Hervás, 2013). Una buena satisfacción tanto personal como laboral influirán positivamente en el ejercicio de liderazgo.
Respecto al uso de la empatía, será primordial para que el director sea aceptado como líder por parte de sus músicos, pues facilita el contacto interpersonal satisfactorio, el incremento de la popularidad social y la conducta prosocial (Gustems y Calderón, 2014). Por esta razón, en el presente estudio además de conocer las habilidades de liderazgo que poseen los directores musicales, también se estudió su satisfacción vital, si padecen el síndrome de desgaste profesional y la capacidad de empatía, como factores determinantes para sacar el máximo rendimiento tanto musical como social a cualquier agrupación.
Objetivo
A partir de las competencias expuestas y para la realización del consiguiente estudio empírico, se plantea el objetivo general de este trabajo, consistente en describir, analizar y comparar las dimensiones socioemocionales (capacidad de liderazgo, satisfacción vital, desgaste profesional, y empatía) que poseen los directores musicales de las bandas juveniles de la Comunidad Valenciana y de los coros juveniles de Cataluña. Con ello se pretende conocer sus necesidades para poder plantear propuestas de mejora de las competencias socioemocionales necesarias en esta actividad profesional.
Metodología
Para alcanzar el objetivo propuesto se ha llevado a cabo una investigación de carácter interpretativo, no experimental, descriptiva, de tipo transversal, con la que se persigue conseguir, tal y como afirman Cohen y Manion, “una fotografía instantánea de una población en un momento determinado” (Cohen y Manion, 1990, p. 103), que servirá para conocer los atributos socioemocionales que poseen los directores de las agrupaciones musicales estudiadas.
Para ello se han combinado datos cuantitativos obtenidos mediante la aplicación de un protocolo de cuestionarios (cuestionario ad hoc sobre la capacidad de liderazgo, escala de satisfacción con la vida, test de empatía cognitiva y afectiva, e inventario Maslach sobre el síndrome de desgaste profesional) y el análisis cuantitativo de las respuestas obtenidas. A través de la estadística descriptiva, se pretende obtener unos índices que describan o caractericen los datos recopilados, para posteriormente reducirlos y de esta manera hacer posible su análisis e interpretación (McMillan y Schumacher, 2005).
Muestra
La realización del estudio se ha llevado a cabo a través de la utilización de una muestra no probabilística delimitada según unos parámetros muestrales determinados (muestreo intencional) que, de acuerdo con la definición de Ávila (2006), consiste en “un procedimiento que permite seleccionar los casos característicos de la población limitando la muestra a estos casos. Se utiliza en situaciones en las que la población es muy variable” (p. 89).
El proceso de selección muestral se realizó a partir del censo total de agrupaciones musicales juveniles en la Comunidad Valenciana y en Cataluña. Entre todas ellas se escogieron un total de 20 directores (n = 20), concretamente 10 de bandas juveniles valencianas y 10 de corales juveniles catalanas, siguiendo unos criterios determinados como: la ubicación geográfica donde reside cada agrupación, el número de integrantes, la antigüedad de la agrupación, la tipología de agrupaciones según estructura, y su popularidad.
Instrumentos
Los instrumentos elegidos para la realización del estudio fueron los siguientes
cuestionarios:
Procedimiento y análisis de datos
Para aplicar los cuestionarios se contactó directamente con los directores musicales de forma presencial, a través de vía telefónica, a través de correo electrónico o, por incompatibilidades horarias, también por correo postal que, una vez contestada, la reenviaron.
Recopilados todos los datos se pasó a la digitalización de las respuestas a través del programa Office Excel. Para ello se diseñaron unas hojas de cálculo con los ítems de cada cuestionario categorizado y codificado, los cuales permitieron tener acceso a todos los datos de forma organizada y sintetizada.
Vaciados los cuestionarios, se pasó al análisis estadístico a través de la combinación de las hojas de cálculo citadas y el paquete estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences, versión 24.0). Con la ayuda de estos dos programas se han calculado porcentajes, promedios, desviación típica, análisis de varianzas, etc.
Resultados y discusión
En primer lugar, y para poder establecer el perfil personal de los directores musicales presentamos los datos identificativos. De los 20 directores que componen la muestra, el 80% (n = 16) son hombres y el 20% (n = 4) mujeres. En el caso de las bandas, el 100% de los participantes son hombres, en cambio, en las corales un 60% son hombres y el 40% restante mujeres. Estos datos coinciden, aunque sin rigor estadístico, con la percepción de la realidad de esos colectivos y se confirman con el estudio de Fernández, Corraliza y Ferreras (2017) y los datos aportados por Iniesta (2011) respecto al bajísimo porcentaje del 7% de mujeres directoras que encabezan una agrupación instrumental.
Respecto a la edad de los participantes, la edad media de es de 43 años, siendo la media de los directores de las corales notablemente superior a la de los directores de banda. Esta diferencia se debe principalmente por la organización de las agrupaciones: mientras que la dirección de una banda juvenil suele servir, en la mayoría de casos, como un proceso de formación y adquisición de cierta experiencia que les permita posteriormente poder acceder a la dirección de una banda adulta, en las corales, en cambio, es un fin en sí mismo y no un proceso formativo laboral transitorio (ver tabla 1).
Muestra de directores en función de la edad. Fuente: elaboración propia.
Respecto a las dimensiones socioemocionales, fruto de la actividad musical colectiva y la convivencia que se da al trabajar en equipo, los directores, tal y como se puede observar en la tabla 2, valoran muy positivamente dichos aspectos emocionales:
Valoraciones de los directores sobre aspectos socioemocionales. Fuente: elaboración propia.
Los datos de la tabla 2 reflejan que tanto el trabajo y el clima socioemocional presente en las agrupaciones juveniles, fruto de la convivencia, como la actitud de sus integrantes y las dinámicas de trabajo, son muy positivos. Dichos datos coinciden con los de otros estudios similares (Ferrer, 2011; Kirrane, O’Connor, Dunne y Moriarty, 2017; Rabinowitch, Cross y Burnard, 2012) según los cuales, el pertenecer a una agrupación musical contribuye positivamente en el desarrollo de competencias socioemocionales como son valores, hábitos (atención, escucha, orden, disciplina, respeto, etc.), empatía, trabajo en equipo, etc. Y los directores, líderes de cada agrupación, son los principales responsables de crear y promover las citadas competencias. Como afirman Poggi (2011) y Wis (2002), la combinación de buenas competencias emocionales con una positiva atmósfera de trabajo influirá significativamente en la dimensión socioemocional colectiva, mejorando así el compromiso afectivo y productivo de los músicos. Aunque no se encontraron diferencias estadísticas significativas -de ahí que no se aporten los datos- entre los directores de banda y los de coral, las valoraciones de estos últimos son ligeramente superiores, debido, posiblemente a la heterogeneidad de tales agrupaciones corales y al trabajo que se desempeña en ellas, predominando muchas veces la vertiente social y de ocio sobre la musical.
Por lo que respecta a la valoración sobre la ansiedad que experimentan los directores, la mayoría coinciden en señalar que trabajando con las agrupaciones musicales no se ponen nerviosos o experimentan una ansiedad poco significativa (media de 2 sobre 10; σ= 2,32), sin que existan diferencias estadísticas entre bandas y corales. Tal y como se explicita en la figura 1, el grueso de directores valora entre 0 y 3 el grado de ansiedad. Sin embargo, existen unos pocos casos que dicen experimentar una ansiedad moderada valorada con 5 y 7, e incluso un director de coro que cuantifica con un 9 la ansiedad que siente.
Valoración de los directores sobre el grado de ansiedad que experimentan. Fuente: elaboración propia.
De los directores que experimentan ansiedad, un 37,5% (n = 6) señala que ésta se desencadena principalmente en los ensayos previos a los conciertos, un 25% (n =4) durante los conciertos y una proporción igual en los ensayos, y el 12,5% (n = 2) restante en certámenes y concursos. Entre sus posibles causas se atribuye a: la sensación de falta de tiempo y preparación ante un concierto; no aprovechar correctamente el tiempo en los ensayos; la responsabilidad que recae sobre ellos; la actitud de algunos miembros del grupo; y a la competitividad propia de cualquier certamen o concurso (ver figura 2).
Razones aducidas por los directores de la ansiedad experimentada. Fuente: elaboración propia.
Así pues, la ansiedad de los directores se desencadena por las tareas y la responsabilidad que requiere el ejercicio del liderazgo artístico-musical y no por razones escénicas como ocurre con la mayoría de músicos-interpretes (Kenny, 2011).
Para vencer dicha ansiedad, la mayoría de directores afirma combinar estrategias de afrontamiento basadas en la relajación (como la respiración consciente), junto con técnicas de distracción como realizar una pausa, cambiar de pieza, variar la metodología de aprendizaje, etc. Solo un grupo reducido de directores señala no conocer estrategias de afrontamiento para paliar la ansiedad (ver figura 3):
Uso de técnicas de afrontamiento ante la ansiedad, por parte de los directores. Fuente: elaboración propia.
Como afirman Gustems y Calderón (2014), comprender las propias emociones y las de los demás y saber autogestionarlas utilizando unas buenas estrategias de afrontamiento contribuirá a la mejora del bienestar subjetivo. En el caso de los directores musicales, conocer y saber utilizar estrategias de afrontamiento ante situaciones estresantes, como ocurre algunas veces en el ejercicio de liderazgo que desempeñan, repercutirá positivamente en el trabajo colectivo.
Con el fin de conocer las emociones experimentadas por los directores durante los ensayos y los conciertos, cada director ha señalado las tres emociones más experimentadas tanto en los ensayos como en los conciertos, sin que haya diferencias destacables entre los de bandas y los de corales.
En el caso de los ensayos, todos los directores participantes (n = 20) dijeron experimentar mayoritariamente emociones de valencia positiva y de arousal activo, concretamente: alegría (100%, n = 20), sorpresa (85%, n = 17) y euforia (80%, n = 16). Con un porcentaje significativamente más bajo aparece la angustia (15%, n = 3), la tristeza y la relajación (10%, n = 2, respectivamente), mientras que emociones de arousal pasivo y valencia negativa (como la pasividad o el aburrimiento) no se dan.
Por otro lado, durante los conciertos, la alegría (100%, n = 20) sigue siendo la emoción más experimentada, seguida de la euforia y la sorpresa con un 95% (n = 19) y un 90% (n = 18), respectivamente. Solo un 10% (n = 2) refiere tristeza y un 5% (n = 1) relajación. En la figura 4 donde se representan de forma gráfica todos estos datos, se puede apreciar cómo las emociones de valencia negativa que se dan en los ensayos tienden a desaparecer en los conciertos, convirtiéndose en emociones de valencia positiva y arousal activo.
Emociones experimentadas por los directores durante ensayos y conciertos. Fuente: elaboración propia.
Como afirman Salas, Sims y Burke (2005), el director musical es la persona que se encarga de liderar y motivar la agrupación tanto artística como personalmente, por lo que requiere de una activación psicofisiológica constante, reflejada en la vivencia de emociones con una estimulación activa, situadas en el cuadrante superior derecho de la figura 4. En los conciertos, además, aumentan las emociones de valencia positiva (como la euforia), debido al contexto donde se muestra al público el resultado del trabajo llevado a cabo durante meses, y que suele ser muy bien recibido.
Con relación a la capacidad de liderazgo, un 75% (n = 15) de los participantes presenta unas habilidades de liderazgo excelentes, mientras que el 25% (n = 5) restante dice tener unas habilidades moderadas. Hay que matizar que este último grupo, pese a manifestar aptitudes moderadas de liderazgo, obtiene una puntuación situada en el linde entre el nivel moderado y excelente, lo podríamos definir como un nivel moderado alto. Tampoco existen diferencias remarcables entre directores de banda y de coral (ver figura 5).
Resultados de los directores en el cuestionario de capacidad de liderazgo (LID). Fuente: elaboración propia.
En cuanto a la satisfacción vital, según los resultados obtenidos en la escala de Diener, y tal como se puede contemplar en la figura 6, un 55% (n = 11) de los directores indican sentirse muy satisfechos con su propia vida, seguido de un 35% (n = 7) que manifiestan tener un nivel de satisfacción notable. Solo dos grupos reducidos que representan el 10% (n = 2), expresan sentirse ligeramente satisfechos y ligeramente insatisfechos (figura 6).
Resultados de los directores en la escala de satisfacción vital de Diener. Fuente: elaboración propia.
Estos datos reflejan que el perfil predominante de directores que están al frente de alguna agrupación juvenil se caracteriza por tener un elevado nivel de satisfacción vital, lo cual denota que se sienten altamente felices y conformes con su vida. Tal y como se puede comprobar en la figura 7, el promedio global obtenido por la muestra de directores en la escala de Diener es de 28,75 puntos (sobre un máximo de 35 puntos; σ = 5,12), con un rango entre 17 y 33 puntos.
La buena satisfacción vital que indican tener los directores, tal y como señalan
estudios como el de Muñoz,
Fernández y Jacott (2018), es una variable que influye positivamente en
su desempaño laboral y concretamente en la formación integral de los adolescentes
que tienen a su cargo. Los datos obtenidos en esta investigación (
Media de satisfacción vital de los directores
En referencia al síndrome de desgaste profesional, en la tabla 3 se indican los resultados obtenidos por los directores en cada una de las subescalas que conforman dicho síndrome. El desgaste profesional se presenta en aquellas personas con una alta puntuación en las subescalas de agotamiento emocional y despersonalización, y con una baja puntuación en la de realización personal.
Resultados de los directores en el inventario sobre el síndrome de desgaste profesional. Fuente: elaboración propia.
Como se puede comprobar, la media de las subescalas de agotamiento emocional y despersonalización ofrece unas puntuaciones muy bajas, de 2,36 y 1,22 respectivamente. En contraposición encontramos un elevado promedio de realización personal, cuyo total es 8,13. Dichos resultados son indicadores de un nivel global de desgaste muy bajo e incluso inexistente en muchos de los casos. Es decir, los directores se encuentran totalmente inmersos en el proyecto que supone liderar una formación juvenil, lo cual les aporta un elevado nivel de satisfacción profesional. Estos resultados contrastan con los de otras investigaciones llevadas a cabo con profesores de Educación Secundaria Obligatoria (ESO), las cuales ponen de relieve que entre el 30%-50% de docentes que trabajan con adolescentes experimentan un nivel medio de desgaste profesional y más de un 20% un nivel alto (Gómez, Guerrero y González-Rico, 2014; Villardefrancos, Santiago, Castro, Aché, y Otero-López, 2012).
La empatía es otro factor determinante para el ejercicio de un buen liderazgo. Para conocer el nivel de empatía de los directores participantes se ha aplicado el cuestionario TECA (Test de Empatía Cognitiva y Afectiva), obteniendo un percentil global de 39,25, que equivale a un nivel moderado de empatía. El TECA, como se puede comprobar en la tabla 4, además de ofrecer una puntuación global, también proporciona información relativa a componentes cognitivos y afectivos de la empatía a través de las subescalas: adopción de perspectivas, comprensión emocional, estrés empático y alegría empática.
Resultados de los directores en el cuestionario TECA. Fuente: elaboración propia.
De acuerdo con los resultados, las dos puntuaciones más altas se han obtenido en comprensión emocional y alegría empática. El percentil de 50,5 en alegría empática significa que los directores tienen facilidad para alegrarse por los éxitos ajenos. Por otro lado, el percentil de 49,05 en comprensión emocional es sinónimo de una buena regulación intrapersonal y denota facilidad para la lectura emocional de los demás a partir del lenguaje verbal y corporal, lo que contribuirá al establecimiento exitoso de relaciones interpersonales. Este resultado confirma los hallazgos de Newcombe y Ashkanasy (2002) referidos a la comprensión emocional de los mejores líderes.
En tercer lugar, encontramos la adopción de perspectivas, con un percentil 40, que subraya un pensamiento flexible y adaptable a diferentes situaciones, así como facilidad para la comunicación y el liderazgo. En último lugar se halla el estrés empático, con un percentil 30, indicativo de que los directores, pese a ser emotivos y cálidos, saben distinguir sus necesidades y emociones de las de los demás, es decir, sintonizan emocionalmente con sus alumnos, pero sin llegar a implicarse excesivamente en sus problemas.
Las puntuaciones obtenidas en el cuestionario TECA por los directores musicales, independientemente del tipo de agrupación, nos dan a entender que poseen un nivel total de empatía moderado, óptimo para liderar un grupo de adolescentes. Coincidiendo con Wis (2007), el director que tiene a su cargo adolescentes, pese a ser consciente y comprender las emociones de sus alumnos, sus comportamientos y sus necesidades interpersonales, debe mantener una cierta distancia por lo que respecta a sus problemas y circunstancias, ya que una implicación excesiva, además de interferir en la objetividad profesional, podría también perjudicar el ajuste emocional y la salud mental personal.
Conclusiones, limitaciones y prospectiva
Como se ha expuesto a lo largo del presente trabajo, el director desempeña una función capital al frente de las agrupaciones musicales juveniles que va más allá del trabajo puramente musical. El director es el encargado de liderar un proyecto común, en el que todos los músicos tienen que sentirse únicos e imprescindibles para trabajar por la consolidación de unos objetivos colectivos. Para ello el director, además de poseer un buen bagaje de tipo profesional (técnica gestual, repertorio, formación musical, etc.), también deberá ser capaz de desarrollar y aplicar competencias socioemocionales como el establecimiento de unas buenas relaciones interpersonales, el buen uso de la empatía, la creación de un buen clima de trabajo o el aprovechamiento de las emociones experimentadas.
Respecto al género de los directores, cabe destacar la aún escasa presencia de las mujeres, a pesar de que múltiples investigaciones han demostrado que éstas tienen estilos de liderazgo más interpersonales, democráticos, participativos y transformacionales (Eagly y Johnson, 1990), modos de relación que sin duda resultan fundamentales en agrupaciones musicales como las aquí estudiadas. De los resultados obtenidos (buenas valoraciones sobre el clima socioemocional, excelentes capacidades de liderazgo, alta satisfacción vital, ausencia de burnout y empatía moderada) se desprende que los directores de bandas y corales juveniles demuestran tener unas competencias significativas para liderar agrupaciones integradas por adolescentes, en las que la dimensión socioemocional, como se ha comentado, será imprescindible para el buen funcionamiento y el éxito del grupo en todas sus facetas. Sin embargo, la continuidad y mejora de este buen funcionamiento, dependerán en gran parte, de una formación continua, que permita a los directores estar al día sobre las nuevas metodologías. Éstas abogan por una posición holística e integradora que fomente la complementariedad y el desarrollo de todo tipo de competencias, dando especial importancia a la educación emocional, la cual se centra en la importancia que ocupan los procesos emocionales y las relaciones interpersonales para la adquisición de cualquier tipo de aprendizaje. Por lo tanto, la etiqueta y el prestigio de un buen director musical, además de incluir aptitudes innatas, formación y experiencia, también estará ligada al conjunto de competencias y habilidades socioemocionales que domine y aplique en el trabajo con sus músicos.
Con este estudio y en línea con otras investigaciones (Fernández, Corraliza y Ferreras, 2017; Verhagen, Panigada y Morales, 2016), se pretende colaborar con el debate abierto sobre los beneficios y las necesidades para que la práctica musical colectiva, independientemente de si se trata de bandas o de coros, sea de la mayor calidad posible. En nuestro caso nos hemos centrado en el perfil socioemocional de los directores musicales, agentes capitales en cualquier agrupación; a pesar de ello, cabría complementar y consolidar los resultados obtenidos con otros estudios que incluyan muestras más numerosas que sean longitudinales o que establezcan correlaciones de diferentes variables (formación, género, competencias emocionales, etc.). El ejemplo que dan los directores a sus músicos, probablemente ejerza una influencia directa en sus competencias socioemocionales y a su vez provoque en algunos la vocación de tratar de ser algún día directores de coro o banda. Las competencias necesarias para ser un buen director se pueden desarrollar, no sólo dependen de un determinado carisma personal previo (Varvarigou y Durrant, 2011), sino que requieren de una buena formación y un plan de trabajo personal organizado y eficiente (Cooper, 2017).
Todo ello seguro que contribuirá positivamente en la divulgación y promoción de los múltiples beneficios tanto cognitivos como socioemocionales que aporta a los más jóvenes la práctica musical colectiva.
Agradecimientos
Este trabajo es derivado de una tesis doctoral y ha contado con ayudas de la Associació de Recerca en Ciències de l’Educació (ARCE), convocatorias 2016 y 2017, de la Universidad de Barcelona. No se señalan conflictos de intereses, puesto que es un estudio académico que cumple con los estándares éticos del Código de Buenas Prácticas en Investigación de la Universidad de Barcelona (2010).
Footnotes
EQUIPO EDITORIAL
José Luis Aróstegui Plaza, Universidad de Granada (España)
Rosa María Serrano Pastor, Universidad de Zaragoza (España)
Carlos Abril. Universidad de Miami, Estados Unidos.
Rolando Angel-Alvarado. Universidad Pública de Navarra, España.
Leonardo Borne. Universidad Federal de Ceará, Brasil.
Alberto Cabedo. Universidad Jaime I, España.
Diego Calderón Garrido. Universidad Internacional de La Rioja, España.
Raúl Capistrán. Universidad Autónoma de Aguascalientes, México.
Carmen Carrillo Aguilera. Universidad Internacional de Cataluña, España.
Óscar Casanova. Universidad de Zaragoza, España.
José Joaquín García Merino. IES Bahía Marbella, España.
Claudia Gluschankof. Instituto Levinski, Israel.
Josep Gustems Carnicer. Universidad de Barcelona, España.
Dafna Kohn. Instituto Levinski de Tel-Aviv, Israel.
Guadalupe López Íñiguez. Academia Sibelius de Helsinki, Finlandia.
Luis Nuño. Universidad Politécnica de Valencia, España
Lluïsa Pardàs. Universidad de Otago, Nueva Zelanda.
Jèssica Pérez Moreno. Universidad Autónoma de Barcelona, España.
Javier Romero Naranjo. Universidad de Alicante, España.
Susana Sarfson. Universidad de Zaragoza, España.
Patrick K. Schmidt. Universidad de Ontario Occidental, Canadá.
Giuseppe Sellari. Universidad de Roma-Tor Vergata, Italia.
Gabriel Rusinek. Universidad Complutense, España.
Mónica María Tobo. Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia.
Raymond Torres Santos. Universidad del Estado de California, Estados Unidos.
Ana Mercedes Vernia. Universidad Jaime I, España.
Maria Helena Vieira. Universidad del Miño, Portugal.